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基層黨建“兩張皮”、沒有用?管理方格圖告訴你問題出在哪兒(如何解決基層黨建兩張皮的問題)

在企業(yè)的基層黨支部進行黨建督導時,經(jīng)常會聽到基層黨建與生產(chǎn)經(jīng)營工作“兩張皮”、對生產(chǎn)經(jīng)營工作沒有用,甚至有個別的人還抱有影響生產(chǎn)經(jīng)營工作的陳舊觀念。

影響基層黨建與生產(chǎn)經(jīng)營工作有機融合的原因是多方面的,有大環(huán)境的因素,也有企業(yè)小環(huán)境的因素;有領(lǐng)導層的因素,也有執(zhí)行層的因素;有思想認識的因素,也有個人能力的因素。但是毫無疑問,基層黨政一把手的因素是最主要的

判斷基層黨政一把手對基層黨建形成“兩張皮”、沒有用的責任,可以借助于管理方格理論。

管理方格理論是布萊克和穆頓提出的。該理論可用一張方格圖來表示,在這張圖上,橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心,縱軸表示領(lǐng)導者對人的關(guān)心。每條軸劃分為九小格,第一格代表關(guān)心程度最低,第九格表示關(guān)心程度最高,整個方格圖共有81個小格,每一個小格代表一種領(lǐng)導方式,如下圖所示。

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布萊克和穆頓在提出管理方格時,列舉了五種典型的領(lǐng)導方式。

  1. 9.1型方式(任務型)。只注重任務的完成,不重視人的因素。這種領(lǐng)導是一種專權(quán)式的領(lǐng)導,下屬只能奉命行事,員工失去進取精神,不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題,不能施展所有的本領(lǐng)。
  2. 1.9型方式(鄉(xiāng)村俱樂部型)。與9.1型相反,即特別關(guān)心員工。持此方式的領(lǐng)導者認為,只要職工精神愉快,生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱,一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響,生產(chǎn)成績會隨之下降。
  3. 5.5型方式(中庸之道型)。既不過于重視人的因素,也不過于重視任務因素,努力保持和諧和妥協(xié),以免顧此失彼。遇到問題總想用息事寧人的辦法了事。此種方式比1.9型或9.1型強些。但是,由于牢守傳統(tǒng)習慣,從長遠看,會使隊伍落伍。
  4. 1.1型方式(貧乏型)。對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務的關(guān)心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗,在實踐中很少見到。
  5. 9.9型方式(團隊型)。對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達到了最高點。在9.9型方式下,員工在工作上希望相互合作,共同努力去實現(xiàn)企業(yè)目標;領(lǐng)導者誠心誠意地關(guān)心員工,努力使員工在完成組織目標的同時,滿足個人需要。應用這種方式的結(jié)果是,員工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作,關(guān)系和諧,出色地完成任務。

有實際管理經(jīng)驗的人都知道,在管理實踐中很那發(fā)現(xiàn)這五種極端的情形。但是為說明問題,我們還是要應用他們的結(jié)論。

管理方格圖所表示的是一個管理者的領(lǐng)導方式,我們完全可以借助這張圖表示兩個、三個甚至更多的管理者的領(lǐng)導方式。我們分別用A和B分別代表行政一把手與黨支部書記,每一種領(lǐng)導方式與原點所形成的面積表示這個管理者的工作成效。

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在上圖中,棕色9.1表示行政一把手的領(lǐng)導方式,1.9表示黨支部書記的領(lǐng)導方式。很顯然,二者的交集只有一個方格,可以充分看出各敲各的鑼、各唱各的調(diào),黨建與生產(chǎn)經(jīng)營工作“兩張皮”,就毫不奇怪了。

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再看上面這張圖,黨支部書記的工作成效完全被行政一把手的工作成效所覆蓋,或者說,黨支部書記對員工和生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)心都不如行政一把手,因此被行政一把手認為黨建工作沒有用,同樣毫不奇怪。

一般情況下,行政一把手對生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)心,總是要超過對員工的關(guān)心;而黨支部書記對員工的關(guān)心,也總是要超過對生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)心。這是黨政分工的應有之義,也是管理的精髓所在。

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上圖所表示的就是正常情況下,黨支部書記與行政一把手應該具有的領(lǐng)導方式。黨支部書記對生產(chǎn)經(jīng)營表現(xiàn)出適度關(guān)心,并且能夠組織黨員和員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心發(fā)揮作用。而行政一把手既能體會到黨支部書記的作用,又不覺得黨支部書記越位,對自己的權(quán)威造成威脅。

要消除黨建工作“兩張皮”、沒有用的錯誤認識,需要黨政主要領(lǐng)導換位思考,缺什么補什么,只補臺不拆臺。

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