「華潤集團」“6S+BSC”戰略管理體系（華潤集團的6s管理體系包括戰略規劃）

集團管控模式和母子公司協同機制的有效創建是多元化企業得以“基業常青”的重要基礎。華潤集團是在多元化擴張過程中，構建投資控股管控模式以優化集團內部關系，創建母子公司協同機制以強化集團競爭優勢的典型代表。

始建于1938年的華潤集團現已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化企業集團之一。截至2017年，華潤集團實現營業收入5,554億元人民幣），利潤總額648億元，凈利潤384億元，期末總資產12,159億元，集團主營業務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。

華潤集團70年的多元化歷程分為三個階段，即1948-1983年的代理貿易多元化階段、1984-1992年的自營貿易多元化階段、1992年開始的實業經營多元化階段。1985年，公司董事會制定了“以貿易為主，開展多元化經營”的發展方針，由此開始實業經營多元化的轉型。1992年，華潤集團注資上市公司永達利，將其更名為華潤創業，全面推進實業經營多元化。隨后，憑借雄厚的資本實力、豐富的政府資源、一系列并購重組，華潤集團迅速成長為橫跨9大行業的多元化集團公司。在此過程中，華潤集團卻遭遇了諸多集團化管理困境。

20世紀90年代初期，華潤集團是在并購中度過的，雖涉足了多個行業，但集團的“產業整合”卻未達預期。在9大業務中，只有啤酒、房地產和紡織業務取得了較好的整合效果，其它業務仍徘徊不前。資本市場對華潤集團的多元化似乎也不買賬，普遍認為其戰略不清。同時，多元化擴張致使集體企業數目迅速增多，業務龐雜，交叉經營嚴重，子公司及關聯公司曾接近100家，各層級公司、同類業務的不同子公司設置了一批功能雷同的職能部門，造成組織架構無序，組織運行效率低下。而在多元化快速擴張中，華潤集團卻未能及時設置上下協同的財務部門，致使集團喪失對多元業務、子公司的財務管控能力。

面對漸趨乏力的財務管控，華潤集團于20世紀90年代初，建立并實施了一系列嚴格的財務管理制度。然而，這些制度的核心是包干式資金管理，本質上只是一種事后財務管控。有鑒于此，如何化解集團化管理困境、優化集團內部關系、強化集團競爭優勢，成為華潤集團持續高效發展亟需解決的關鍵問題。

“6S BSC”戰略管理體系

為有效化解集團化管理困境，華潤集團先后引入6S管理體系和平衡計分卡(BSC)，以構建投資控股管控模式。

(一)6S管理體系

1999年，華潤集團創造性地提出了一套以強化管理為基本出發點的6S集團公司管理體系。該體系以利潤中心為出發點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點，本質上是一套財務管理體系。

6S體系使各下級單位只有投資建議權，投資決策權掌握在集團手中。在被收回“財權”后，二級公司還要接受嚴格的不定期內部審計，以及每月進行的預算監測。二級公司及其經理人的考核評價也以其財務業績為核心，并且由集團公司實施考評。至此，集團的職責有7個方面：制訂戰略、任免主要經理人、負責財務政策、資金管理、預算和評價考核、協調內部資源、負責企業形象；利潤中心的責任是確定自己的競爭戰略，并在批準的年度預算內行使充分的經營自主權，最重要目標是為集團貢獻利潤和現金流。

華潤集團憑借6S體系，對旗下子公司的業務進行同類項合并，采取財務集權，明確母子公司的責、權、利。經過清理重組，華潤的管理架構發展為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的實業型控股集團架構，并逐步走向了有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。由此，順暢的母子關系，為華潤集團日后完善戰略管理體系奠定了基礎。

（二）BSC完善戰略管理體系

華潤集團在優化集團內部關系方面，一直未停前進的腳步。集團于2003年開始引入與戰略管理密切結合的管理工具BSC來彌補6S體系的不足，進而形成以BSC為框架的6S戰略管理體系。

“6S BSC”體系將利潤中心編碼體系轉變為利潤中心戰略體系，每一利潤中心必須是可制定戰略、可執行戰略的事業單位。而戰略事業單位(SBU)的劃分，遵循專業化分工原則和戰略地位導向。只有更加專業化、符合集團總體戰略要求的業務單元，方能進入SBU序列。

“6S BSC”體系涵蓋戰略構建、戰略執行、戰略監控等整個戰略管理流程。華潤集團總部和戰略事業單位構建戰略，繼而由專業團隊和經理人執行戰略，在此過程中以業績評價和經理人考核驅動戰略進程，并以內部審計和管理報告制度監控戰略進程。在整個流程中，有四個關鍵環節：以BSC戰略圖細化分解戰略、以人員執行力保障戰略實施、以評價考核激勵經理人和團隊、以BSC關鍵指標評價檢討戰略。

通過6S和BSC的先后引入，華潤集團逐步構建了財務控制型的投資控股管控模式，優化了集團內部關系。集團總部定位為投資決策中心，追求凈資產收益率；作為戰略管控中心、資源配置中心、業務決策中心、利潤中心和業務運作層的運營主體，追求占用資本回報率、利潤和銷售收入。這種模式的優點在于集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業務運作重心下放，業務運作決策速度快；下屬公司運作靈活。在投資控股管控模式下，集團管理體現母公司應有的權力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權。

（三）協同競爭優勢

協同是指企業的整體價值有可能大于各部分價值的總和(Ansoff，1965；Sirow-er，1997)；協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來(Ansoff，1965)。因此，創建協同機制，實施協同戰略，最終是為了實現“1 1>2”的協同效應。具體而言，企業可以由此獲取更多稀缺資源，提高資源配置與使用效率，降低交易成本，提高風險控制能力，提高管理效率，更易進入新市場，等等。華潤集團結合四大主營業務的特色，積極創建相應的母子公司協同機制，力求實現企業整體價值最大化。最具代表性的是華潤集團與華潤置地的以五大關鍵要素為核心的母子公司協同機制。

文化協同是靈魂。只有實現了有效的文化協同，才能促進各方力量開創性地實施戰略協同。華潤的文化協同主要表現在文化定位和文化傳播兩方面。華潤置地與華潤集團具有同樣的企業使命、企業標語、企業精神和經營理念。

資本協同是關鍵。華潤的資本協同可以細化為財務政策協同、投融資協同和關聯交易協同。比如，2005年5月和2006年3月，華潤集團先后兩次發行企業債券，將所融資金主要用于地產、日用消費制造與分銷等主營業務發展。借助關聯交易，華潤減少了現金需求量，降低了財務風險，改善了股權結構，節約稅金支出，提升企業價值。

土地協同是依托。華潤的土地協同體現在土地儲備策略和土地儲備實踐兩個方面。其中，華潤置地通過關聯交易獲得大量優質土地，如2006年12月，折價購入華潤集團位于成都、北京的約300萬平方米建筑面積的土地。

市場協同是基礎。作為最有推動力的利潤中心，華潤置地已與集團內的華潤零售、華潤建筑、華潤保險等多個利潤中心展開深度合作。華潤的多個利潤中心都服務于終端消費者，具有類似的客戶群，便于實現客戶資源共享，協同營銷。

人才協同是保障。華潤置地與華潤集團都秉承以人為本的人才理念，強調實現股東價值最大化與員工價值最大化的有機統一。在此基礎上，華潤把握住人才協同的本質——知識經驗協同，積極推進最佳實踐共享。此外，以人才考核協同確保人才協同效應的最大化。（部分觀點來源網絡）

每天一本好書推薦

行業首部國有資本投資運營圖書

本書結合仁達方略對國企改革的深入研究，針對國有資本投資、運營公司在管理實踐中普遍遇到的重點難點問題進行了解惑釋疑，理清了國有資本投資、運營公司的發展過程以及發展路徑，具有極強的指導和實用操作性。此外，本書對國企改革背景下集團管控的變革也進行了探討。希望能給讀者帶來輕松愉悅而又能啟發思考的閱讀體驗。

圖書目錄：

理論探索篇

第一講 深化國企改革“1 N”頂層設計

第二講 國資投資、運營公司試點擴圍

第三講 試點改革取得重要成就

第四講 混改將成為突破口，管資本進入實操階段

第五講 “雙百行動”縱深推進，成為國企改革新風向

方法論篇

第六講 國資投資、運營公司功能定位

第七講 國資投資、運營公司組建方式

第八講 國資投資、運營公司誰來授權？

第九講 國資投資、運營公司治理結構

第十講 國資投資、運營公司如何運行？

第十一講 組建目標：政企分開、政資分離

第十二講 從管企業轉為管資本，國資委如何“放權”？

第十三講 “資本化”是管企業向管資本轉變的突破口

第十四講 理順六大關系，構建有效的國資監管體

附文章：央企兼并重組關鍵：戰略重組而非重組戰

實操篇

第十五講 改組組建后兩型公司戰略重新定位

第十六講 “小總部、大產業”：管控模式創新

第十七講 現代企業法人治理的“中國模式”創新

第十八講 黨建嵌入法人治理有效方式探索

第十九講 “走出去”加速國有資本全球化布局

法人治理篇

第二十講 國資監管機構與董事會之間的關系

第二十一講 董事會與經理層之間的關系

第二十二講 黨組織與現代企業法人治理結構關系

第二十三講 發揮外部董事作用，避免董事會職權虛化

案例：新興際華集團規范董事會管理經驗

核心能力建設篇

第二十四講 國際化戰略管理能力

第二十五講 “走出去”海外并購、資本整合能力

第二十六講 完善現代企業法人治理能力

第二十七講 內控能力、風控能力

第二十八講 體制機制、管理創新能力

展望篇 國企打造升級版，著力點從企業到資本

一、十九大后國企邁入高質量發展新階段

二、混合所有制試點積極推進

三、上市公司成為央企混改主要載體

央企試點新探索

案例一：中糧改組國有資本投資公司做法

案例二：國投改組國有資本投資公司核心要點

案例三：招商局做法：放權39項，引入個人跟投機制

案例四：國新、誠通改組國資運營公司突出亮點：設立基金

案例五：神華改組國有資本投資公司經驗

各地方省（市）屬國企混改新進展

一、天津市：國企混改關鍵在于發揮企業家作用

二、上海市：鼓勵非公資本更深層次參與國企混改

三、重慶市：積極推動混改，10家市屬國企試點員工持股

附錄：相關政策

一、國發〔2018〕23號

二、國辦發〔2017〕38號

三、中發【2015】22號全文

四、國發〔2015〕63號全文

五、國辦發〔2017〕36號

六、《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》

七、《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》

八、上海市《關于創新驅動發展鞏固提升實體經濟能級的若干意見》（滬府發〔2017〕36號）【見參考文獻〔25〕】

詳情請咨詢仁達方略！